• Úvodní strana
• Společnosti a živnosti
• • Typy společností
  • Druhy živností
• Podnik
• • Efektivnost podniku
  • Životní fáze podniku
• Finance
• • Náklady
  • Výdaje
  • Výnosy
• Management
• • Krizový management
• Zdroje informací
• • Internet
  • Literatura
• Vzorce
• Prezentace
• Technologie
• • Microsoft Excel
• Diskusní fórum

Krizový management

• Příčiny krizí a jejich možné zdroje
• Úrovně krizí
• Krizový management
• Analýza krizového vývoje
• Stanovení postupu krizového managementu
• Program odstraňování krizí
• Vyhodnocení a ukončení krizového managementu

Dokázat vést úspěšně podnik v současných podmínkách tržní ekonomiky záleží na tom, jak se podnikatel/manažer vyrovná s krizovými stavy, jenž musí vznikat. Zdaleka ne všechny podmínky provokující vznik rizika dokáže podnikatel/manažer zcela ovlivnit. Úspěšný podnikatel nebo manažer je takový, který dokáže krize předvídat nebo alespoň zajistí jejich úspěšné zvládnutí.

Mezi nejrizikovější podnikatelské období patří zejména samotný start podnikání, kam patří:

• absence podnikatelského záměru
• nezkušenost s podnikáním
• nízký kapitál podniku
• platební problémy
• malý objem odbytu
• neúměrná výše režijních nákladů
• špatná organizace práce

Některé tyto prvotní problémy jsou odstranitelné pomocí vlastních sil, případně pomocí externích poradců s potřebnými zkušenostmi a využitím programů podpory malého a středního podnikání.

Příčiny krizí a jejich možné zdroje

V dalších letech podnikání se s růstem podniku objevují jiné zdroje podnikatelských krizí, mohou to být:

• přílišné soustředění na krátkodobé problémy
• druhotná platební neschopnost (daná insolvencí odběratelů)
• ztráta kontroly nad hospodařením podniku
• ztráta kontroly na tokem hotovosti
• chaotické řízení, přílišné spoléhání na rychlá řešení
• vyhýbání se riziku nebo naopak přijímání příliš velkého rizika (snaha o přílišný růst)
• neschopnost inovace
• nejasná odpovědnost zaměstnanců nebo jejich nekázeň
• byrokratizace, růst neproduktivních činností

Krize většinou vzniká jako výsledek vzájemného působení vnitřních a vnějších rizikových faktorů na straně jedné, a nevhodných podnikatelských či manažerských reakcí na straně druhé. Jednotlivé odchylky od plánovaného stavu je začínají opakovat stále častěji až se přemění v trvalejší krizový stav.

Základním úkolem však musí být snaha zjistit tyto zdroje či příčiny co nejdříve, neboť jako v jiných oblastech – prevence je mnohem méně nákladná na rozdíl od odstraňování následků.

Úrovně krizí

První úroveň – drobnější, nepravidelně se opakující problémy, které se odstraňují za pomoci postupu zvaného obvykle konsolidace. Krize zatím neohrožuje existenci jednotlivých částí podniku. Konsolidaci provádí zpravidla vedení podniku podle konsolidačního programu, který je časově omezený.

Druhá úroveň – hlubší, pravidelněji se opakující problémy ústí do programu sanace. Ta již znamená vážnější ohrožení činnosti podniku, které již nelze odstranit bez následků pro vlastní podnik.

Třetí úroveň – hluboké, chronicky se opakující problémy, pokud nejsou včas a účinně řešeny vedou zpravidla ke konkursu nebo k vyrovnání.

Čtvrtá úroveň – kritický stav podniku může v některých případech vyústit až do likvidace či zrušení podniku, jejichž průběh je rovněž obecně stanoven zákonnými předpisy.

Další dělení je z hlediska průběhu vzniku krize:

Pomalu se vyvíjející krize – kdy dochází k postupnému zhoršování parametrů podnikatelské činnosti a jejích výsledků. Tato krize je náročná z hlediska jejího diagnostikování, protože většinou podnikatel podlehne dojmu, že už brzy se vše zlepší.

Náhlá krize – způsobená zpravidla ústřední událostí, která znamená vážné ohrožení podniku, pokud nejsou ihned podniknuta potřebná protiopatření (např. náhlý vstup nového konkurenta na trh, ztráta trhů, nový objev v oboru apod.).

Krizový management

Krizový management je dnes samostatnou manažerskou disciplinou a znamená zvládání a likvidaci krizových stavů podniku a jeho vyvedení na normální charakter dalšího vývoje.

Přestože je průběh krizového managementu dostatečně teoreticky popsán a prozkoumán, úspěšné a opakované zvládání krizového managementu je vrcholovou manažerskou dovedností a nejlepší odborníci v této oblasti jsou špičkově placeni. V některých oblastech nebo podnikových seskupeních existují dokonce i renomovaní specialisté - krizoví manažeři, kteří jsou nasazování do podniků nebo jejich částí, zasažených krizí.

Analýza krizového vývoje

Po identifikaci vzniku krizového stavu je nutné provést analýzu krizového vývoje. Nejprve se zpravidla provádí rychlá analýza, která má potvrdit nebo vyvrátit podezření z vzniku krize, při jejím objevení je pak nutno provést podrobnou analýzu, jež vedle funkcí diagnostických má dát i impulsy k sestavení protikrizového programu. Rychlá analýza je zpravidla interní záležitostí podnikového managementu, zatímco u podrobné již může být využita i spolupráce externí poradenské firmy.

Analýzu krizového vývoje můžeme rozdělit do těchto kroků:

• určení příčin a zdrojů krize
• stanovení významnosti faktorů krize
• určení úrovně krize
• hodnocení krize pomocí propočtů a odhadů

Z hlediska obsahového jde zejména o ekonomické analýzy, jako jsou např.:

• analýza likvidity
• analýza rentability
• analýza produktivity práce
• analýza obratu, reprodukce a využití aktiv
• analýza činnosti a hospodaření jednotlivých jednotek (středisek) podniku
• analýza nákladovosti pomocných a obslužných činností apod.

... analýzy stavu různých částí podniku, mezi něž patří zejména:

• analýza výrobků klového portfólia
• analýza efektivnosti opatření na podporu prodeje
• analýza výroby a její podpory
• personální a sociální analýzy apod.

... analýzy ekonomického a dalšího podstatného okolí podniku

• analýza provozovaného oboru
• analýza makroekonomického vývoje státu
• analýza kapitálového trhu apod.

Pro stanovení významnosti faktorů krize se požívají zejména tyto nástroje:

• expertní hodnocení, jehož úkolem je zejména stanovení síly vlivu jednotlivých faktorů
• metody klasické rozhodovací analýzy
• analýza citlivosti faktorů krize (srovnatelná např. s analýzou citlivosti zisku)

Základními symptomy krizového vývoje jsou:

• váznutí či kolísání odbytu
• růst zásob, hotových výrobků příp. dalších oběžných aktiv
• pokles objemu vlastního kapitálu
• snížení objemu volných finančních prostředků
• růst podílu cizích zdrojů, překračování limitů bankovních úvěrů
• problémy a nedostatky v řízení podniku apod.

Stanovení postupu krizového managementu

Výsledkem syntézy předcházejících kroků je stanovení hloubky úrovně krize podle dříve uvedené klasifikace a určení úrovně krize a doby jejího dosavadního trvání, které jsou rozhodující pro stanovení dalšího postupu.

Další postup je závislý na úrovni krize. Všechny čtyři úrovně mají své standardizované průběhy (což platí zejména pro konkurs nebo vyrovnání či případnou likvidaci podniku), ovšem jejich průběh není zdaleka jednoznačně určen a měl by být proto navržen v podobě příslušného plánu korekčních nebo ozdravných opatření.

Zejména je třeba rozhodnout:

• jaký interní nebo právní postup zvolit, příp. jaké základní nástroje použít
• zda je možné řešit krizi pouze vlastní silami nebo je třeba hledat pomoc zvenčí
• v jakém časovém horizontu by měla být krize zvládnuta
• zda je třeba přijmout strategická opatření ke zvládnutí krize nebo k jejímu příštímu předcházení
• jaké zdroje (finanční, materiální, lidské) je možné nebo nutné na řešení krize vyčlenit

Program odstraňování krizí

Programy odstraňování krize – ač mají v závislosti na hloubce krize různou podobu – jsou orientovány zejména na:

• centralizované řízení většiny zdrojů a oblastí
• stanovení a přísné dodržování opatření v oblasti nákladů jednotlivých činností
• odprodej či pronájmem nepotřebných aktiv, a to jak stálých, tak i oběžných
• snahu o rozvolnění, případně likvidaci závazků vůči bankám a ostatním věřitelům
• přísný režim sledování toku peněz

Kontrolní mechanismus se opírá zejména o sledování vývoje faktorů krize, jejich vyhodnocování a případně vytváření dílčích doporučení k dalšímu řízení krizových procesů v podniku.

Vyhodnocení a ukončení krizového managementu

• oficiální ukončení krizového stavu a vyhlášení standardního chování podniku
• retrospektivní analýzy vzniku a průběhu krize a potvrzení nebo doplnění zdrojů a příčin krize, popřípadě jejích viníků
• hodnocení zvládnutí situace krizový managementem, zachycení kladných i záporných zkušeností s krizovým managementem
• potvrzení a realizace strategických dlouhodobých opatření

Poslední aktualizace 6.5.2009, informace na stránce jsou průběžně doplňovány.